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給領導者的警示故事!將公司推上高峰的傳奇 CEO,反而是 GE 衰敗的主因?

2020-10-19 整理‧撰文 劉燿瑜
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關於奇異(General Electric Company)的殞落,外界有多種解釋。這間自 1907 年便是道瓊工業指數成分股、被認為與美國政府一樣可靠的公司,在 2008 年金融海嘯期間瀕臨倒閉,2018 年被道瓊工業指數剔除。

發明家湯瑪士.愛迪生(Thomas Edison),與銀行家 J.P 摩根(J.P. Morgan)於 1892 年聯手成立奇異,以燈泡和發電機等產品,點亮美國工業超過一世紀。

20 世紀時的奇異,大至噴射渦輪引擎、核反應爐,小至冰箱、烤吐司機,孕育多項改變人類生活的產品,最後卻必須借助政府擔保,才勉強度過難關。

誰「殺死」了 GE?

究其原因,有人說接班不力、也有人說是投資策略錯誤。兩位長期追蹤奇異的《華爾街日報》記者湯瑪斯.格里塔(Thomas Gryta)、泰德.曼恩(Ted Mann),在《熄燈之後:高傲、幻覺以及奇異公司的殞落》(暫譯,英文書名為《Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric》)中,則將矛頭指向最不可能的人:80 年代奇異的傳奇執行長傑克.威爾許(Jack Welch)。

延伸閱讀:傑克.威爾許:領導很難!學著從別犯這6大錯誤開始

威爾許於 1960 年進入奇異的塑膠部門,1981 年接任執行長,奇異股價在他任內翻了 40 倍,2001 年卸任前市值來到 6000 億美元,是當時美國市值最大的公司。威爾許因而被《財星》(Fortune)封為 20 世紀最佳經理人。

威爾許不近人情的管理風格,把組織推向不擇手段深淵

威爾許以嚴苛出名,不僅以活力曲線(vitality curve),定期淘汰掉組織中績效最差的 10% 員工,也推動 6 標準差的品質管理方法,要求組織不斷優化流程,力求生產效率。在上任前 5 年,他共裁撤超過 10 萬名、將近全公司 1/4 的員工,而獲得「中子彈傑克」(Neutron Jack)的稱號。

外界一致認同威爾許的管理方式,他將原本捉摸不定的企業管理實務,轉換成一門精準的科學,在 1990 年代,奇異成為華爾街投資者心中最理想的投資標的。

然而,格里塔與曼恩認為,威爾許凡事以成績掛帥的管理方式,雖使奇異成為外人眼中的績優企業,但卻在組織內形成管理黑洞。接棒威爾許擔任執行長的傑夫.伊梅特(Jeff Immelt),便深受其害。

1994 年,時任塑膠部門高管的伊梅特,在某次季度業績需增長 20% 的目標下,只完成 7%,面對懸殊的差距,伊梅特試圖向威爾許解釋,由於物料上漲、利潤受到擠壓等不可抗因素,才導致目標未達成。但伊梅特的求援,只換來威爾許冷言,即使他再怎麼肯定伊梅特過去對公司的貢獻,若下次再無法達成業績,仍須請他走人。

伊梅特領悟到,對於把市值增長看得比一切重要的奇異,達標比什麼都重要。你若無法交出業績,上頭自會找交得出的人替補,無論成績的真實性或手段為何。

即使主管察覺有異,也會因不想被部屬業績連累,而睜一隻眼閉一隻眼。因此,2001 年伊梅特上任後,奇異內部仍瀰漫著虛報數字的風氣,像是挪用投資項目模糊帳面數字、計入還未談成的交易等具爭議性的會計手法,製造不實財務報告。膨脹成績的惡習,最終在 2008 年的金融海嘯中,遭到反噬。除了財務狀況曝光,奇異也被美國證券交易委員會(SEC),依違反會計規範,重罰 5000 萬美元,自此失去投資人信心。

營收貢獻最高的奇異資本,膨脹到難以管理後終致破滅

然而,在高層始終不願戳破假成績的驕傲心態下,格里塔與曼恩指出,奇異有著另一項更深層的根本原因是,對經理人不切實際的幻想。一直以來,奇異高層多從內部層層升遷而來,使得奇異以教會自家經理人駕馭各部門業務為傲。奇異相信,傑出經理人能夠經營任何業態。

延伸閱讀:錯誤的 KPI 制度,會摧毀員工的上進心!從老子《道德經》學管理

在威爾許時代,奇異藉由市場對公司的信賴,以 3A 級良好信用和工業公司的身分,進行低利借貸,大舉發展資本投資,經營物業、地產及銀行事業。在威爾許管理後期,負責投資事業的奇異資本(General Electric Capital),成為他任內公司營收能從 200 多億美元翻倍到近 1300 億美元的關鍵。伊梅特接手後,奇異資本占公司總營收的比例,更一度超越 5 成。

在奇異資本不斷擴張的情況下,威爾許曾在回憶錄中表示,自己並不真的了解奇異資本的業務,伊美特也數度遭人懷疑,不清楚奇異資本的運作過程。格里塔與曼恩認為,奇異龐大複雜的業務結構,不僅投資人很難一窺總體財務狀況,恐怕連內部也沒多少人弄懂過。加上奇異賦予經理人主導一切的權力、董事會形同虛設,使奇異的執行長一再決策失準。

伊梅特曾設法清除內部的會計陋習,縮減奇異資本,甚至進行品牌重塑,但已無法挽回在投資者心中的形象。2018 年,奇異股價出現歷史性下跌,跌幅超越雷曼兄弟在金融海嘯期間蒸發的市值。

(本文整理、摘錄自《Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric》,Houghton Mifflin Harcourt 出版)

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
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MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
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大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
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跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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